Costos estratégicos y exportación de productos en tiempos de crisis (página 2)

100,000

100

Menos: Costo Variable

CV

60,000

60

Margen de Contribución

MC

40,000

40

Menos: Costos Fijos

CF

30,000

Resultado

R

10,000

• ¿Cuál sería la utilidad si el volumen (unidades) disminuyera en 5%, es decir, en 9,500 unidades?.

Utilidad S/.10,000 – (MC S/.40,000 x 5% = 2,000) = S/. 8,000.

Notar que no se modificaron los costos.

• ¿Cuál sería la utilidad si el valor de venta se incrementara en 5%, es decir, en

S/. 10.50?.

Utilidad S/.10,000 + (Ventas S/.100,000 x 5% = S/.5,000) = S/.15,000.

Notar que no se modificaron los costos.

• ¿Cuál sería la utilidad si los costos fijos se aumentaran en S/.3,000, es decir, en 10%?.

Utilidad S/.10,000 – CF S/.3,000 = S/.7,000.

Notar que no se modificaron ni el ingreso ni los costos variables.

• ¿Cuál sería la utilidad si los costos variables se redujeran en 5%?

Utilidad S/.10,000 + (CV S/.60,000 x 5% = S/. 3,000) = S/. 13,000

Notar que no cambiaron ni el ingreso por ventas ni los costos fijos.

¿Qué deseamos demostrar con estas simples operaciones aritméticas?. Que es preferible, para los tiempos de volatilidad internacional, como el que vivimos en el Perú y el mundo, tomar decisiones empleando un estado de resultados bajo el enfoque de margen de contribución, porque es dinámico, frente al estado de resultados tradicional que es estático, pues provee datos que se necesitan para responder con facilidad a casi todas las preguntas de "qué pasa si…..", como las que se ilustran líneas arriba.

El comercio internacional

Según cifras del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), la actividad manufacturera registró una caída del 13.4% en Abril, (Diario Gestión, página 5, Junio 19,2009), acumulando en lo que va del año una reducción de 7.35%. Adex (Asociación de Exportadores), informa también, a través de su Presidente de Confecciones, que las Mypes Exportadoras no pueden soportar el sistema de pago pendiente, alrededor de 500 millones de dólares, del Gobierno de Venezuela, por lo que algunas de ellas registran pérdidas severas. Y no es de extrañar, en un futuro cercano, fusiones y absorciones en el sector por la velocidad de decisiones que toma la empresa privada, buscando medidas correctivas.

En este orden de ideas, veamos un caso simple pero significativo, aplicando el concepto de costo-volumen-utilidad.

Siguen a continuación datos presupuestarios correspondientes a dos compañías semejantes:

Evaluar y comparar las características económicas de las dos compañías.

• ¿Cuál es el punto de equilibrio de cada una?.

• Si tuviera que vender una de las empresas. ¿Con cuál de ellas se quedaría?. ¿Por qué?.

Analicemos la información disponible. Dos empresas con el mismo nivel de ventas, y con el mismo margen neto de utilidad antes de impuestos. El caso es simple, pero nos permite conocer la importancia de esta herramienta denominada Análisis de Costo-Volumen-Utilidad. Pero ¿son iguales?. Veamos su desarrollo:

• En el Anexo No. 1, presentamos la información bajo el enfoque de Costeo Directo

Simplificado. Si bien, el nivel de ventas y las utilidades son iguales, al compararlos porcentualmente, aparecen otros elementos que estaban escondidos. La Empresa "A" tiene el mayor margen de contribución, pero el doble de costo fijo que la Empresa "B". Aquí está el detalle. El riesgo del empresario está en el costo fijo. Siempre busca reducirlo. A menor costo fijo, más competitividad; a mayor costo fijo menos competitividad. Hemos encontrado el factor que los diferencia.

2. A continuación calculamos el Punto de Equilibrio Monetario,
(Costo Fijo entre el porcentaje del Margen de Contribución), la Empresa
"A" necesita vender S/. 171,429 y la Empresa "B", solamente
S/. 150,000. ¿Cuál preferiremos?. Aquel que me da el menor Punto
de Equilibrio, es decir la Empresa "B", porque tiene menor riesgo
y mayor capacidad ociosa para generar utilidades. Por tanto un dato técnico
complementario a tener en cuenta es el uso de la capacidad instalada.

Cómo enfrentar la caída de ventas y utilidades

El caso que a continuación analizaremos, muestra una de las facetas del manejo inteligente de los costos estratégicos. No hay una receta ideal para solucionar los problemas. Hay soluciones y soluciones. Pero lo importante, cualquiera que sea el problema, es elegir un camino entre varias alternativas y trabajar en equipo.

Los Ejecutivos de ASIBO SAC., están desarrollando el Plan de Utilidades para el año 2010. Se están evaluando en general los efectos sobre las utilidades de las diversas decisiones estudiadas. Algunas afectan a los costos fijos; otros afectarán a los costos variables; otros más se relacionarán con el valor de venta y el volumen de ventas (número de unidades). La meta de utilidades adoptada por la dirección, exige S/.15,000 después de impuestos, asumiendo una tasa impositiva del 30%.

Se han desarrollado provisionalmente los siguientes datos resumidos, del Estado de Ganancias y Pérdidas:

SE PIDE:

a) Calcular el punto de equilibrio en unidades y valores.

b) Calcular el punto de equilibrio y las utilidades suponiendo solamente que los costos fijos aumentan 10%.

c) Calcular el punto de equilibrio y las utilidades suponiendo solamente que los costos variables aumentan 10%.

d) Calcular el punto de equilibrio y las utilidades suponiendo que el valor de venta aumenta en 10%.

¿Cuál de las alternativas B, C y D, adoptaría Ud., si fuera la persona encargada de tomar la decisión? Sustente su opinión.

A continuación el desarrollo del Caso:

• En el Anexo No.1, determinamos el Punto de Equilibrio en Cantidades. Se necesitan vender 40,000 unidades como mínimo para no ganar ni perder.

• En el Anexo No. 2, calculamos el Punto de Equilibrio, asumiendo un incremento sólo del 10% en los Costos Fijos y una utilidad deseada después de impuestos de S/.15,000. Las unidades a vender se elevan a 61,281.

• En el Anexo No.3, consideramos aumentar en 10% solamente en el Costo Variable, y manteniendo la meta de utilidad deseada de S/.15,000 después de impuestos. Las unidades a vender se reducen ligeramente a 61,029 unidades.

• En el Anexo No.4, decidimos aumentar en 10% solamente el Valor de Venta Unitario y una utilidad deseada después de impuestos de S/.15,000. Las unidades a vender se reducen drásticamente a 49,125 unidades.

• En el Anexo No.5, finalmente, procedemos a la toma de decisiones. ¿Cuál es la mejor decisión para esta empresa que necesita una utilidad neta después de impuestos de s/.15,000?. Si se planteara financieramente diríamos: "Es aquella decisión que me genera la mayor rentabilidad con la menor inversión." Pero desde el punto de vista del margen de contribución, decimos: "Aquel que me da el mayor margen de contribución con el menor punto de equilibrio. De lo contrario, siempre se preferirá la alternativa con el menor punto de equilibrio."

• ¿Cuál de estas alternativas cumple esta función?. La Alternativa D, reúne las dos condiciones: S/.1.44 de margen de contribución (el mayor), y 49,325 unidades de punto de equilibrio (el menor). Sin embargo, aquí surgen otras consideraciones. En un mercado abierto como ahora se desarrollan las actividades en nuestro país, en un mercado de libre competencia, es imposible y hasta difícil elevar precios unitarios. Por tanto, por descarte, la decisión final sería la Opción C: porque tiene el menor punto de equilibrio en unidades a vender, es decir, 61,021.

• Tomada la decisión, la Empresa ha decidido un camino, organizará sus fuerzas de ventas, elegirá el mercado interno o externo, y procederá a conseguir la meta trazada.

Comentarios para la Toma de Decisiones.

La decisión óptima en el presente caso, según la teoría, nos dice que es "aquella alternativa que genere el mayor margen de contribución con el menor punto de equilibrio, en su defecto, se preferirá siempre la opción con el menor punto de equilibrio". Aplicando la teoría a la práctica decimos: La mejor opción sería la "D", porque tiene el mayor margen de contribución (1.44), pero no el menor punto de equilibrio (49,325). Además tiene el agravante de aumento de precio (2.20), lo que ahora en un mercado abierto es imposible de aplicar. Por tanto se desecha esta alternativa. ¿Qué queda?. La Alternativa "A" porque mantiene el valor de venta de 2.00 soles y tiene el menor punto de equilibrio (40.000), unidades. Por tanto, los ejecutivos deben elegir la Alternativa "A".

Conclusiones

• Hemos elegido solamente dos casos de los múltiples que se dan en la realidad de nuestro país. Su solución se simplifica si disponemos de información oportuna, veraz y confiable. Papel que corresponde desarrollar a la Ciencia Contable.

• La Toma de Decisiones (así en mayúsculas), "tanto a nivel gerencial como operacional, requiere de información obtenida de sistemas que permitan formular pautas y criterios los que reunidos y sistematizados nos posibiliten orientar las acciones hacia el futuro".

• Para exportar necesitamos optimizar los costos, reducir precios pero no los márgenes de utilidad. Y afinando aún más el lápiz, podemos retener al personal, dar capacitación continua y mejorar la gestión del recurso humano. Así contribuiremos a ser parte de la solución en la reducción de la pobreza y mejorar el nivel de vida de nuestros trabajadores.

Bibliografía

• Shank, John K. (1995). Gerencia Estratégica de Costos. Bogotá. Colombia. Editorial Norma S.A.

• Serra, Roberto; Eduardo Kastika. (1991). Estructuras Empresariales Dinámicas. Buenos Aires. Argentina. Editorial Macchi.

• Welsch, Glenn; Hilton, Ronald W; Gordon, Paul N. (1990). Presupuestos. Planificación y Control de Utilidades. México D.F. México. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A.

Santa Anita, 20 de Junio del 2009

Autor:

Dr. Raúl Arrarte Mera (1)